“树立互信是实现协同效应的前提”

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■文/陈文喜

2005年，中国化工集团下属的蓝星集团完全收购了安迪·苏。 截至2005年持续亏损的全球第二大蛋氨酸生产商，去年销售额达到10亿1300万欧元，是2005年的近两倍，ebitda (利息税折旧前利润)增长了8倍。

这次，中国公司整合了跨境常见的工会纠纷、文化冲突、难以达到的协同效应，但在安迪看来比较有效地避免了这一点。 安迪·苏首席执行官gerard deman表示，这一切多亏了三年来的重要变化。 “我们双方的互信增加了。 ”

在很多方面，中国化工总经理对安迪·苏的新“远程管理”几乎是束手无策。 此前，蓝星只向安迪派遣了3名中方员工，分别在财务、销售和生产部门，但他们不是主管，其首要目的是加强双方新闻信息的表达和共享，学习安迪的管理模式。

邓杰有首席执行官充分的决定权，他说:“我们不会在决策过程中浪费太多时间。 ”在战术决策方面，任新维持着对安迪·苏的充分管理。 收购之初，蓝星在安迪成立了战术决策委员会，制定了月度电话会议制度。 无为之治的关键不在于不作为，而在于所谓的“大道”上。 “共享同样的目标很重要”。

邓杰表示，中国化工和安迪一样，不仅致力于财务投资，还致力于成为动物营养添加剂行业的领头羊。 出乎意料的是，收购三年后，安迪·苏没有被“中国化”，而是让中国化工的内部更加国际化。 “我们为什么要改造人？ 中国化工有太多地方不如安迪。 我们必须学习那个。 ”任新坦承认，在技术、安全、新闻化管理、环境保护方面，中国化工下属的国内多家工厂与安迪这样的国际企业之间的管理差距还很大。

在这种背景下，任新提出尽快将“全球化工最佳实践”引入中国化工行业。 一般来说，管理差距常常增加了中国企业跨境整合的难度。 张瑞敏最近关于更谨慎应对海外并购的理由承认，由于中国的管理思想还落后于西方，中国企业仍然缺乏整合两种不同文化的能力。

幸运的是，安迪采取了更加正面的态度，积极支持中国化工行业改善国内工厂的生产管理。 委托新学说说:“孩子不怕妈妈丑。”

而且，蓝星集团也变得更加国际化了。 蓝星现在的管理团队基本上是引进全球的职业经理，蓝星部门报告的工作语言是英语。 母公司的这些变化，让安迪对这家中国公司的快速学习和国际化适应能力感到惊讶。

目前，并购后的协同效应已经开始发挥。 安迪·苏和蓝星共同投资的adistar项目，将在南京新建低价蛋氨酸生产线。 据此，安迪有望超过德国和诺维斯，成为世界上最大的蛋氨酸生产商。