“宏景陶莹:eHR应用经验分享”

本篇文章6019字，读完约15分钟

【比特信息】年10月25日，北京宏景软件主办的“新闻时代知识型公司人才管理坛”(以下称论坛)在北京举行。

在经济全球化、网络新闻化的新时代，人力资源管理已经成为最热门的话题。 对知识型公司来说，人才是公司的特殊资源，只有掌握人才的吸引、招聘、招聘、快速发展和保存的全过程，形成较为高效的循环管理，才能把握公司的命脉。 但是，面对当前人口红利逐渐远去、公司用人价格越来越高、人才问题日益突出的现象，公司实现了管理的变革和升级，顺应了当前互联网、新闻技术的快速发展趋势，更好地应对挑战 在论坛上，宏景软件人事部长陶莹做了精彩的发言。 以下是精彩观点的摘录。

我们的宏图软件成立于1998年，至今已有15年。 这15年间，我们专注于人事新闻化行业的处理方案，目前有两个专业化的产品。 一个是宏图hrp，另一个是宏图e-hr。 目前，有1万多个企事业单位应用我们的系统，在全国有100多个当地销售和技术服务合作伙伴，营销互联网也遍布全国。 景是一家典型的知识型公司，我们企业分为基础营销体系、实施服务体系制度、开发创新体系和运营管理体系四个体系。

面向顾客有顾客经营服务体系制度，在这样的大规模系统中，系统是如何落地的呢？ 让我们看看我们的系统。 与知识型公司在人力资源管理方面的10个常见问题相比，我们的企业也面临着这些问题。 我们的人事部非常头疼。 让我们看看这些系统。 因为我在人事部之前，做了多年的售前示范工作。 我制作许可证知识的时候，很多知识型公司会问我。 你们企业也是典型的知识型公司。 你们在用自己的软件吗？ 你们自己管理得怎么样？ 我要借此机会和大家分享。 这是我们系统的后接口。 这是一个组织。 刚才提到的系统在我们的系统中得到了体现。 组织管理，这里有专门的组织代码。 我们这样的公司每年在组织方面都有一点大的调整。 这可以看到我们组织的状况。 例如，今年我们成立了市场部下面的基础市场部。 也包括临时项目组。 就像凤凰传媒的项目组一样，我们是按照项目的方法运营的。 这样的组织协调，我们每年招聘都非常方便。 例如，我们可以进行部门合并、新增或转换。 在发生重大组织调整时，能够迅速应对这些变化。 另外，正如我前面所说，特别是基础市场部今年才刚刚成立，所以看看以前我们企业的组织结构情况，就非常简单了。 在这里，我们可以引用时间轴的概念随时调查节点下的组织状况。 例如，我想调查一下1月的组织结构的状况。 这样，点击后就没有基础市场部了。 让我们来看看历史组织的情况。 经常调整为知识型公司的组织。 使用这个功能非常实用。 这是组织方面的应用。

微软人事部长陶莹

要点从招聘、选拔、人才培养、绩效激励、人才保存、对员工的关怀等五个APP交流中共享。

首先是招聘选拔。 试试hr，召集人非常困难。 通知了17人。 实际上来我们面试现场的可能有两三个人。 大家都很清楚这个困难。 而且，随着宏观视觉软件的开发、实施，这些人才有很多诉求。 我们人事部需要在最短的时间内向业务部门提供合格的简历，让他们在最短的时间内召集人。 怎样才能保证及时性和比较有效性呢？ 我们利用系统构建了我们宏观自身的人才库。 我觉得每次应聘者投递简历时我们都很好，但很遗憾没有被录用。 我们寄放在人才库中，一旦需要这方面的人才，利马就会迅速找出这些人，在人才库中进行筛选，我们会向好的人才发放宏图目前的最新进展情况，让他们实时思考我们的宏图

我们的招聘管理有专门的人才库，前面我们都有一个完美的流程。 在这个人才银行中，我把平时觉得很好的人才调入了这个人才银行。 当你有新的职场诉求，需要我去找人的时候，我怎么来找？ 可以直接订购简历查看条件。 从以前的业务经历中，这里有有指标的公司和职务。 我在找高级销售。 以前从事销售的人是怎么找到他的呢？ 在我这里直接下单，搞得模糊不清，做销售的人都会出来。 有些人才库是当时投递的岗位。 以前我们在找送货的市场部，当时送过高级销售顾问。 符合条件的人又很快，所以通过简单的咨询就能更快地找到。 至少现在在人才库中找到比较有价值的人通知面试。

其次，关于简历的筛选，简历的筛选也是日常工作中非常头疼的事件。 我们有十几个岗位，应聘者参差不齐，如何在最短的时间内筛选出大量的简历，也在没有系统之前耗费了大量的人力。 为了解决这个问题，首先我们的系统有各个招聘网站的接口。 将从外部下载的简历批量导入系统。 引进系统的目的是通过系统的简历筛选功能，可以快速筛选出符合我们条件的简历。 符合这次应聘要求的简历可以迅速确定需要通知面试的这些人。 这个使用刚才叙述的功能。 正如你所见，我们企业的各招聘岗位都有简历筛选功能。 这些条件可以自己定义。 这是我们现在定义的，包括期望月薪是什么情况、学历是什么情况、以前从事过那些业务，这些情况可以直接迅速筛选，大大减轻了我的简历筛选业务量，

我们人事部招人的时候，认为人事部是好人，但是用人部门感到不满。 我选的人他不满意。 以前，我们各部门的用人单位往往不知道我们的录用过程，他没有参加简历的筛选。 很多时候对我们人事部选择的人不满意，为了延长招聘周期，提高招聘成功率和效率，我们把用人单位开通在了经理分数平台上。 他可以在这个平台上随时查看人事部推荐的简历，觉得可以就来人事部面试，并通知用人单位在系统中参加录用过程。 让我以我们的同事为例进行介绍。 在经理的自助平台上，现在有这么多人应聘高级销售顾问。 点击这个身体可以看到详细的简历。 也可以导出。 如果觉得不错的话可以写评论。 评论的标题是什么？ 等级是什么？ 我觉得人很好。 最后通知他来面试，我在这里点击直接选择。 如果这个身体不行，就不合格，或者考虑选择。 这几种状态是人事部在系统上这样人事部可以看到，招聘管理模块里有戴洪波进来了，面试成了戴洪波。 其次，这个面试怎么通知？ 面试地点，考官在哪里？ 我们人事部可以具体安排，给他们一起发信息。 这个面试的时候可以马上通知你。 所有的过程都可以由系统完成。 评选简单介绍在这里。

其次是人才的培养。 如何找到高能力的员工，标准是什么？ 如何在系统中进行能力素质模型的在线判断，同时根据我们的结果对员工进行人员和工作的匹配来实现人才的优化，在我们的系统中是如何实现的？ 去系统看看吧。 在系统中，我们与不同的岗位进行了比较，构建了能力素质的指标。 各指标的等级怎么样？ 行为标准是什么？ 都是建立在系统上的，同时利用销售人员或顾问人员的能力素质模型制作评价表，进行能力素质评价后，可以最直观地看到对应结果的分解。 首先以朱经纬为例，高级销售经理本人得分情况和岗位要求非常明确，红线是岗位要求，蓝线是本人在此次考核中的实际得分。 可以看到这些方面存在差距，不符合职场要求，非常一目了然。 这也有许多不同类型的统计分解。 另外，也可以由多人作为对象或选择多个销售，生成这样的分解图。

另外，岗位解体、工作地点匹配度、刚才看到的朱经纬在eq上有点达不到工作地点的标准。 我们的系统自动形成行动建议，告诉他在这方面需要提高，同时所有能力素质指标都对应相应的课程。 他面有短板，可以直接把课程推给他。 他在他的自助平台上有专门的学习训练窗口，可以看到，我们推送的这些课程他可以自己选择。 这就是能力素质

任何训练都需要可比性，能力素质模型中其一点能力上的短板进行课程推送，员工在线学习和训练，就如前所述。

第三，在我们的日常工作中，我们企业的实施经验、经典的方案建议书、销售成功和失败的实例、这些经验的分享都需要沉淀在我们公司之中。 如何实现这些知识的积累和传播呢？ 这就是我们的新闻系统应该做的。 我们的企业应对了这种情况，建立了公司自己的知识库。 我们的每个员工都有机会成为讲师。 分享给大家吧。 他在业界的经验，会给我简单的训练。 每次训练都会记录评价软件，作为教材进入系统。 同样在自助平台上让员工点击学习。 我也在系统里演示。 还是以朱经纬为例，你会发现这是学习判断的窗口。 刚才教材，人机eq管理中的妙招，还有自己选他需要学习那些课。 可以通过刚才提到的训练、训练自己选择。 在主页上看到窗口后，可以点击。 这本教材是房总在进行的训练，记录了录像的评论。 进入这个平台大家一起学习吧。 在学习课件，可以写一点评论，看看大家对课件的感受。 评价怎么样？ 然后，这些教材可以让员工下载。 mp4、pdm版的，可以去学习。 为这种学习提供了一个平台。 当然，是被许可的。

下一部分是业绩激励，我们的宏图软件每年要调整各部门的薪酬业绩体系，特别是与市场营销体系相比，薪酬和业绩波动很大，每年都要调整。 怎样才能有效应对呢？ 在我们的系统中灵活设定了绩效指标和绩效模板，同时实现了在线评分。 我们的人员大致是这样划分的，所以研发团队审查研发测试要在360度进行在线审查，然后进行整体评价。 市场部、市场部负责人通过目标考核的，包括我们项目团队通过目标考核实现的，包括年末，部门中层的综合考核也是360度考核，可以支持多种绩效考核的方法。 让我们看看系统。 这是我们公司自己的业绩评价指标库。 例如，技术支持中心、技术评价指标、研发中心月度评价、月度评价指标因岗位而异，其基准也不同。 可以灵活地定义。 此外，该模板可以设置员工项目经理评估、民主评估评估等评估。 这是评价指标。

如上所述，他的评价方法因类别而异。 举两个例子，首先列举我们测试部的审查，怎么做？ 测试工程师宣布审查计划后，他注册的主页上有我的任务。 他可以看到10月的业绩评价判断的通知。 点击后，你会看到我需要给那些人打分。 可以具体填写这个分数。 然后，点击团队合作的说明、这些尺度、如何评分的标准，他就会看到。 而且评分不仅是因为我判断，而且因为周报和月报的制度在我们企业中进行，所以可以看到员工的日志。 例如，评分时，看看某个员工的日志。 我可以看到他的事业计划。 包括他的完成情况，上周的事业完成情况，下一阶段的事业计划。 前期和完成情况下周的事业计划非常一目了然。 同时也可以写导师的指示。 在这样的业务报告有了支撑之后，他可以对他进行正常的评分考核，给他评分。 因此，这就是我刚才提到的第二点。 业务报告制度已成为宏观视角企业绩效监测和辅助的比较有效的手段，是全员绩效管理的重要组成部分。 特别是业务报告针对异地分支，上海分企业、广州分企业等异地员工、周报、月报制度适合他们，可以进行业务比较

第三，我们的业绩指标和标准不太统一。 只有员工同意业绩考核副本和标准，业绩才能有效展开。 这需要建立业绩目标的信息表达和反馈机制。 刚才举了个例子，就像我们市场部一样，市场部经理是典型的目标考核机制。 他每月年初填写自己的业务计划或目标，经我们总经理确认，确认后，当然一个月的执行中目标调整的可能性很高，本人调整等一系列审批也可以在系统中完成。 同时根据最终月末的完成情况进行打分。 我以市场部长许立君的身份登录看看。 业绩评价有目标评价。 个人目标可以通过这个平台展示4月到9月的目标。 填写情况可以看如下。 市场合同、媒体推广等，整个房间的意见是什么？ 各项业务的完成情况怎么样？ 显示上个月的东西。 填写完成情况和结果由组长评分。 我刚填完这个他的计划，计划是否需要调整，积分调整可以调整当时填好的计划。 复印件怎么样了，有什么变更证明，可以自己填写在领导那里。 那是目标导向，是员工认同的目标，要达成什么目标，如果存在这样双方的确认目标，我们在完成时就会变得更加鲜明。 这将与我们的目标评价进行对比。

我们的宏观构想将绩效管理视为一个持续的改善过程，只进行审查，不分解和反馈结果，就相当于没有审查。 所以，我们可以通过软件进行全面的绩效反馈机制，让员工在自助平台上第一时间看到自己的绩效考核结果。 我刚才演示目标的时候，已经看得很简单了。 员工可以打开我们的评价反馈，看看本人的评价结果。 每次评价的得分情况怎么样？ 点击这个详细信息，可以看到当时的情况。 可以看到当时的评价情况。 而且，我们的业绩有相应的业绩评价分析。 针对该结果，各员工的业绩评价结果得到了更深入的统计和分析。 业绩分析、本人得分、平均分最高点之差、以及多人对分析选择多人生成。 这两个个人评价的情况，包括他的评论，包括每个评价的具体得分倾向，都可以在系统中实现。

我们的业绩不仅仅是摆设，有执行力才是好的。 对员工真的有奖励，对业绩的完成情况有奖励。 我们的绩效工资体现为我们报酬的一部分。 每月进行业绩评价后，业绩结果将包含在薪资计算中。 我们可以在系统里看到。 这就是薪资模块，不同类型的他人的薪资计算。 第一项是业绩工资。 业绩评价结束后，在系统中保留当时业绩得分的业绩系数。 因为岗位不同，岗位的绩效工资基数也不同，所以因人而异。 算出系数后，直接乘以基数的话，我们也非常方便汉化的设置。 大家发现我们没有保险模块。 其实我们有。 但是，我们的企业保险是和企业一起做的。 公示中有几个医疗保险的设置。 我们正在把保险纳入我们的薪资模块。

接下来是人才的保存。 和许多知识型公司一样，员工离职率也困扰着我们。 我们要说如何保存这些人才，首先需要仔细分析这位员工的离职情况和原因。 在我们的系统中，我们是这样运用的。 我做了统计表，随时可以了解我们每个月各部门员工的离职情况。 包括这个月增加了多少，离职了多少，什么是增长率，我可以在这里做个统计。 可以设定时间范围。 本月或上个月重新统计，离职率情况一目了然。 哪个部门的离职率高了，中层有必要改善工作吗？ 员工在辞职前一定会在行为和感情上表现出一点，你怎么在系统里马上提醒我？ 你如何把握员工的辞职倾向？ 我们在系统里做了这样的警告，提醒了我们的人。 我在系统里做了上个月上班时间超过两天的员工。 当然因公司而异。 只要我们有这样的条件，我们就可以定义。 这是上个月上班时间超过两天的，不能算病假。 有根据，请个假。 可以和我们比较有效地注意请假是不是真的。 这是

最后，在员工关怀方面，员工需要开放的信息表达渠道。 拥有每位员工的知情权和建议权，让员工可以通过自助平台发表个人意见，咨询一点问题，搭建良好的信息表达交流平台，愿在群里尽绵薄之力。 而且，由于员工非常想参与我们的管理，我们经常会有一点问卷发布在员工自助平台的桌面上，让他选择，满足他们的个性化需求。 让我们看看系统。 这有hr服务台。 有各种各样的服务制度、规章程序等。 可以在这个平台上浏览。 此外，还有咨询台。 另外，地址簿也可以在上面阅览和浏览。 虽然也有热调查，但正如我刚才所说，例如中秋节，你可以看看需要什么福利，让大家选择，或者做一些关于培训的调查。 我们也可以在网上公开。