“小红书的商业化：以客户体验为重”

本篇文章1592字，读完约4分钟

但对于文案+社会交流平台来说，商业化最大的挑战是如何创新。

过去，网络的商业化模式不仅仅是会员、游戏、广告、电子商务四种。 对这些日活达到亿级的平台来说，最简单直接的就是广告。

虽然做广告并不难，但是很多广告都会影响客户的体验。 能否结合自身的文案机制，有效地服务企业品牌所有者，保证或提高顾客满意度，是平台真正需要探索的事件。

小红书( RED )的商业化，需要特别重视顾客体验。 最需要的是顾客、平台、广告投放者三方积极参与，三方自然受益的商业化生态。

长期以来，小红书( RED )多次走上中心化机制。 这是因为它形成了作为其来源的高质量原创文案的创作动力机制。 但是，随着时间的推移，就像城市和社区自然产生意见领袖一样，在去中心化的大背景下，小中心化也逐渐形成，明星和博主的价值越来越凸显。

小红书( RED )具备了热门经济的基础。 过去一年，近千名明星自发上传，文案生态也更加繁荣。 但客观地说，与微博等平台相比，小红书( RED )的成立较晚。 因此，必须建立企业品牌合作者机制，在不损害社区原有平等氛围的前提下，为企业品牌和费用的决定进行代言。

可以预见，今后小红书( RED )还将继续迎来新的凸显博客价值的浪潮。 对于在小红书( RED )上长期经营自己企业品牌的文案工作者来说，这也是一个很好的创业机会。

当然，小红书( RED )也需要大力升级的是自己企业品牌的引爆设施。 从某种意义上说，企业品牌引爆设施决定了商业化的核心价值。

小红书( RED )的城市商业化的三大挑战

首先，如何在保护客户满意度和提高业务价值之间取得平衡？

如果把小红书( RED )比作为拥有2亿年轻化人口的虚拟城市的话。 这个城市需要什么样的商业化？

长期以来，大多数普通人都有一种模糊的感觉，即广告等于打扰，没有广告等于纯粹。 但是，小红书( RED )对顾客历时6个月的调查显示，这里的居民并未排斥商业化和品牌数据。 他们唯一讨厌的是假装广告不是广告。 所以尝试小红书( RED )不是放弃商业好处，而是如何将负面影响降到最低。

小红书( RED )的创始人瞿芳、毛文超

其次是小红书( RED )创始团队的战术计划和执行力、组织成长能力。

创业五年多，小红书( RED )逐渐形成了社区-交易-商业化的格局。 当人们认为它找到了比较完整的结构时，小红书( RED )决定发出内部来信，重新组织升级。 从目前的规模来看，小红书( RED )组织的升级也是从基因重建的挑战。

新年伊始，小红书( RED )首先没有调整产品形态，而是进行了组织结构的调整。 其本质是现有的商业生态结构不能很好地支持小红书( RED )的新战术要求。 其组织形式的演变必然是粉碎现有基础工作之间的壁垒，重新定义管理和驱动模式，最终实现高级业务资源的整合。

这个动作肯定会从内部引起一定程度的振动。 但这也是像小红书( RED )这样的独角兽公司在前进中必经之路。

再次，小红书( RED )如何进化生态，从封闭变为开放，在众多纷繁的商业世界中达到理想？

为了实现整体的商业化进击，小红书( RED )必然要打开自己的生态结构，与外部生态对接。 这不仅包括企业品牌，还包括背后的阿里、腾讯、竞争、竞争关系的其他平台。

显而易见，小红书( RED )将告别埋头于快速发展的阶段，进入与越来越多的优势共同体共生的新时代。 这是小红书( RED )作为商业组织从来没有经历过的经验，也是其核心创始人从来没有完全经历过的事件，这是最终在多么复杂的环境下创新、快速发展的战术能力的考验。

目前，小红书( RED )的手牌似乎不错。 资本有阿里、腾讯的支持，客户有2亿非常有驱动力的年轻人，兼具文案和社会交流的粘性。 商业化之路必然面临挑战，但从小红书( RED )现有的商业生态迅速发展看，机遇越来越多。