“宏景软件王玉霞:人力资源管理与新闻化趋势”

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【比特信息】年10月25日，北京宏景软件主办的“新闻时代知识型公司人才管理坛”(以下称论坛)在北京举行。

在经济全球化、网络新闻化的新时代，人力资源管理已经成为最热门的话题。 对知识型公司来说，人才是公司的特殊资源，只有掌握人才的吸引、招聘、招聘、快速发展和保存的全过程，形成较为高效的循环管理，才能把握公司的命脉。 但是，面对当前人口红利逐渐远去、公司用人价格越来越高、人才问题日益突出的现象，公司实现了管理的变革和升级，顺应了当前互联网、新闻技术的快速发展趋势，更好地应对挑战 在论坛上，北京宏景世纪软件有限企业董事长王玉霞做了精彩的发言。 以下是精彩观点的摘录。

现在，作为知识型公司的老板，对人事部越来越感到不满，期望值越来越高，人事部门面临的压力和挑战也越来越大，人事部长到底如何迎接挑战？

首先，中国的人口奖金已经消失。 这是人力资源工作人员已经熟知的事件。 由于中国的独生子女政策导致劳动力减少，人工价格上涨，外向型经济目前严重受挫，整个制造业的中国目前面临着产能过剩，制造业面临着激烈的整合重组，目前波动非常剧烈。 员工流动率加大，人才竞争加剧，这是目前可以看到的现象。

2008年以后，金融危机以后，经济发生了转变，中国的经济从2000年到2000年是非常好的经济态势。 但是，年后的形势不一样。 整体经济非常低迷。 每个公司的竞争都很白热化。 这个时候，考验的是公司的内功。 内功的修炼是什么样的？ 因此，如何降低价值成本，如何精细化管理，才能在白热化的市场竞争中取胜，取得优势。 是目前上司、管理者共同关注的话题。

应该说，这种外部经济环境对人力资源的影响，带来了就业不足、劳动力不足、通货膨胀导致的人力成本快速上升，80后、90后员工的管理难度越来越高，人力资源管理者都深有体会。 人手流动加剧，人手满意度受到重视，如何让他们安心就业，是个令人在意的问题。 另外，现在雇佣风险越来越大，2008年劳动合同法实施后，让很多公司感受到了雇佣风险的压力。 这几年的劳动仲裁数量连年上升，给公司带来了不小的压力。 今年7月颁布的《新合同法》的修改增加了劳动派遣，使劳动价格越来越高。 我们以前可能想走一点捷径来压低人工价格，但是劳动法不断挡住这些捷径，最后一条路就是优化你的管理，没有其他捷径。

当知识型公司发现人工价格越来越高的时候，我们共同认识到需要少人，多电脑，少人脑，多人脑。 电脑已经发给他了，所以每人都有一台电脑。 我们通过挖掘电脑的潜力来提高一个人的平均性能，提高管理水平，从而降低雇佣风险。 因为人脑无法控制，所以管理起来非常困难。 但是，无论电脑让我做什么，都会做得很好。 所以，我注意到这个趋势非常明显，多用电脑，不用人。

在这种内外部经济环境和我们人力资源管理面临的严峻挑战下，人力资源管理必然进入新的管理阶段，也就是说我们迅速发展到新的阶段，人力资源管理、人力资源管理实际上是有选择地确保我们人力资源的全面管理，人力资源管理具备以下特点 首先是以人为本，是过程管理，强调能力开发，重视战术，重视系统，重视功能，定位功能所谓战术导向，现在我们在经营过程中，如果你不制定战术，整个公司基本上就很难在竞争中生存下去 由于白热化的市场竞争，你必须找到适合你的公司战术，你细分的市场。 所以，战术出来后，以战术为中心规划人力资源。 人力资源必须支撑战术。 如果这两个脱落的话，基本上是不行的。

北京宏景世纪软件有限公司董事长王玉霞

因此，第一、最重要的因素是决定战术，紧跟我们的组织能力，人员匹配战术，我们的公司才能走上根本正确的道路。 统导，我们的人力资源各个模块，以前传下来的管理方法相互分割，招聘、薪酬、培训、绩效各有管理，未来的人力资源必定整合在一起，他们之间的数据流动，发挥着整体的性能。

第三，未来的人力资源管理是人力资源管理。 它要求我们的人才部门成为我们业务部门的合作伙伴，必须推进业务部门的人力资源管理。 不是以前流传下来的工资支付、奖金支付，而是定位完全不同。 未来的人力资源管理是强调人力资源能力的开发，需要建立数值模型。 人才计划是闭环的人力资源开发。 将来，我们知识型公司必须强调组织的能力。 有了组织的能力，你的业绩就会产生。 业绩等于对能力持态度。 态度是我们需要应对的重要问题，能力很重要，有组织能力建成，就能为整个公司带来业绩的根本问题。

第四，以人为本，现在的80后、90后非常有个性的新生代员工，他们需要追求自我，实现自我价值。 我们需要跟上管理。 与他们的优势相比，需要真正以人为本，以人为本资本看待，从投入产出的角度出发，投入后为公司创造价值。 不是过去事务性的管理构想。

第五，过程管理，在我刚才说的猪飞腾的经营时代，不太强调过程管理。 众所周知，在90年代、80年代，中国许多民营公司一年跌跌撞撞地上升，发展迅速。 那时，上司只需要制定业绩指标，结果指标，几乎年年实现，很快发展很快，但在这几年，肯定不行。 完成的现在，更强调的是过程管理。 大家在经营学上经常说，麦当劳、肯德基为什么管理得这么好？ 我会使用低一级的人才，接受训练让他完成高一级的工作。 我把一个大的工作分成几块，低技能的人通过一个组合来完成在高技能的岗位上做的事情，这个公司只有稳健、快速的发展，才能非常稳健。 因为，你的局部人才和被录用的更低一级的人才，在这之中挑战了我们的管理。 也就是说，你能够进行过程管理、过程的精细化管理、控制。 这是我们下一步人力资源快速发展的趋势，是人力资源管理。

人力资源变革的趋势是，首先，我们的人力资源从业者从以前流传下来的事务性业务中解放出来，成为业务部门的合作伙伴，为了帮助业务部门搞好他们的人力资源管理，通过新闻化手段建立了共享事务性业务的服务中心，大家共享服务。 二是咨询服务。 人力资源人员必须摆脱过去的管理控制角色，从事咨询服务，为本公司提供咨询服务。 过去，中国许多公司聘请了外部咨询小组向顾问咨询。 实际上，外部咨询团队的专业性很强，但是如果不了解我的公司，咨询计划有时不会很容易落地。 如果我们自己的管理者打掉了事务性的工作后，我们自己成长为专家，这个时候我们来公司做咨询诊断，就会很鲜明，适合我的公司。 所以这也是未来的重要趋势。

综上所述，整合必须从过去各部门割裂的模式迅速发展到整合协同的方法。 其中举一个例子，正如大家都知道的那样，我们的研修现在很重视员工的培养。 所谓研修，可以做很多复印。 我们以前很多公司对这方面的构想不清楚。 例如，我请了外部老师讲课。 一万元。 这一万元让全体员工听。 有多好？ 我觉得投资的话生产率会更高。 其实这种方式很粗放。 如果业绩好的员工白天已经累了，工作又累了，他也完全胜任工作，让他参加培训，对他很残酷，很可能会引起这位员工的离职。 所以，我们的研修是什么不够，什么不够，我们追求利用碎片化的时间进行研修。 例如，我们在星期六星期天抽出一点时间学习。 在出差地，一个人什么也做不了的时候学习。 利用碎片化的时间，利用什么不足来学习。 如果新闻化的话，整体驾驶首先是判断。 能力判断，员工短板发现，360，有些公司做能力判断，判断完就发现短板系统自动把教材推上了桌面。 我一有时间就学习了那个教材。 每天一进入电脑就能看到。 你的短板推送过来了。 与你缺乏能力的教材相比，我们可以去学习。 到下一个周期，再判断，再有什么短板就学习。 这样不断循环判断，让过山车循环推送，循环学习。 这样，就可以弥补人的一点能力短板。 正如您所看到的，从这个过程跨越几个模块，相互结合在一起。

这里面的这张照片是我们e-hr下的人力资源管理的新模式。 以前，这就是我们的领导、hr经理、hr专员、员工。 过去hr经理是做什么的，一点业务审批，业务管理，我们的hr专员是做什么的，很多时候都是做一点工资计算，报告，统计分解，这些业务。 另外，还做着事务。过去的管理模式，这几件事已经花在了这两个作用的实现上。 这个时候，我们的领导一提出什么要求，要求什么数据，就容易延误，有时好几天也带不来。 领导的决定是因为，领导有什么要求，当时有什么目标和目的，如果那个时候没能带来，过几天再拿出来就会忘记这件事，或者关注其他的事情

在e-hr中，其管理模式首先是e-hr系统。 我们的hr经理说他可以通过这个系统进行一点智能的批准、智能的控制。 许多事件通过e-hr系统，都将找人。 大多数人力资源经理都不费事。 人力资源专员、工资单、报告和统计分析均已在e-hr系统中解决。 这两个人都节省了很多时间。 我们的e-hr经理可以充电，补充专业信息，利用专业信息指导我们的hr专员。 另一方面，在hr知识指导中，领导决定了所需的数据和新闻，另一方面，通过hr经理或专家，他们可以去e-hr系统，给了我们决定的领导，另一方面，我们决定层的领导，他也是自己 操作也非常简单，可以去系统里查他想查的所有新闻。 我们的hr专员在他的业务被新闻系统解决后，在他有空的时候，可以去业务部门做业务部门的顾问，或者辅助业务部门做他的人事管理。 因此，现在我们大多数人都在进行尖端的人事管理。 人事部门的人已经分散在各个业务口。 去各事业部做事业部的人事负责人，辅助这位老总做人事。

我们的直线管理者是他真正的人事管理者，他必须做好员工的快速发展、业绩管理。 因为，一般员工的业绩管理和员工的迅速发展，是人事部做不到的。 因为他不理解这个员工的好和坏，所以无法和员工进行业绩信息的表达、业绩反馈和业绩判断。 员工正在向哪个方向快速发展？ 业务部门的领导最感受的是优点、缺点是什么？ 所以，我们业务部门的领导是员工人力资源的真正管理者。 但是，业务部门的领导往往没有人力资源的专业信息，他做不到。 他没有工具，没有手段，没有办法，做不到。 有一次做了，弄坏了，躲过了别人的话。 这个时候，我们hr部门由我们的直线经理指导他，给他提供工具，给他提供做法，帮助他管理员工我们的直线经理还自己去了e-hr系统，看他管辖的员工的所有新闻、业绩新闻、考核。 所以，通过这些消息合理地和员工交谈，无论我们做了什么样的事件，你都必须数据化，量化才能让员工信服。 否则，他会说你是这样的，你怎么知道我是这样的，他想不通，所以把数据拿出来，拿出来

我们的员工过去有什么问题去找人事部门了。 人事部很忙，接待不好。 我们的员工也很郁闷。 现在，我们的员工通过自助，可以自己在系统里看到很多新闻。 政策、规则也有报酬、工作评定。 我想他意识到自己报酬不对的时候，首先自己查考勤的新闻、业绩的新闻，都是查的，然后自己先诊断，诊断后还有，关键是，现在的员工都是在80后、90后的网络时代长大的。 推广自助平台看各种新闻，看企业各种新闻，还有各种员工来我这里，接受让我做的事情，他接受这种员工方法。 因此，在新的管理模式下，以e-hr系统为中心，各业务是新的匹配，角色和分工因人而异，迫切需要以前流传下来的整个人力资源管理模式。