“普华永道郭辰：知识型公司员工的绩效管理”

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【比特信息】年10月25日，北京宏景软件主办的“新闻时代知识型公司人才管理坛”(以下称论坛)在北京举行。

在经济全球化、网络新闻化的新时代，人力资源管理已经成为最热门的话题。 对知识型公司来说，人才是公司的特殊资源，只有掌握人才的吸引、招聘、招聘、快速发展和保存的全过程，形成较为高效的循环管理，才能把握公司的命脉。 但是，面对当前人口红利逐渐远去、公司用人价格越来越高、人才问题日益突出的现象，公司实现了管理的变革和升级，顺应了当前互联网、新闻技术的快速发展趋势，更好地应对挑战 普华永道管理咨询大中华区业务总监郭辰在论坛上做了精彩的发言。 以下是精彩观点的摘录。

我们为公司提供咨询。 知识型员工、知识型公司、高科技公司、谷歌、百度、微软、ibm都没有说员工绩效管理有什么问题。 关注提高组织的有效性。 几乎看不到这样的问题。 我们国内这么多公司，现在才管理，管理员工，怎么管理，有管理的工具，我们必须好好利用它。 坏消息和趋势之一是，现在的员工们，当我们谈论60后、70后时，本来就会肩并肩，努力工作。 这不是主体。 面对面，关注脸部，不仅仅是口袋，也要关注我工作的环境。 我们也是90后，进入职场，看到的一切都是新颖的，心情、薪资、新意、三者

现在，我们进入职场的管理者，随着自己学习的提高，逐渐提高了自己的管理技能，将一点点的制度和软式的管理关系联系起来，似乎渐渐消除了硬式管理体系中遇到的障碍。 这是为了实际的管理，员工的管理，我刚才在外面听过两个领导的话。 我认为应该说话的他们都在说话。 我分享这个主题，以人为中心，大家都听过这句话吧。 在座的各位正在指导你们创造人力资源。 你的公司也提倡以人为本。 请大家想想什么是以人为本，员工关注什么，人关注什么，收入。 你关注待遇吗？ 你关注福利吗？ 你关注训练吗？ 你关注成长吗？ 只有这些东西。 我们开公司是做什么的，每年决定的收入和利润，收入的利润是怎么得到的，是员工做的，满足了员工的诉求吗？ 如果实际以人为本，就会满足这些员工的诉求。 如果你满足诉讼的话，公司会支付。 公司为员工付出，员工就会变得有公司价值。

以人为本，我们尽管谈论人本善、人本恶，但总的来说是这个社会的主力，想往好的方向走，想得到什么。 我们很多系统制度都是抑制员工的这种诉求，导致员工的诉求得不到满足，无法释放。 你能让他发挥能动性和大家分享吗？ 因为难，我们公司比员工管理得更糟了。 这是本质的东西。 分享开头的故事。 我建议大家看看。 很多公司的老板都去过emba，问他们怎么做都不擅长。 看到这些东西，和上司谈了一下，突然开朗了起来。 原来如此。

普华永道管理咨询大中华区业务总监郭辰

我们真正管理知识型员工的时候，大致围绕着这两个问题。 一个是战术，为公司提供咨询服务。 其实方向在哪里？ 中国市场到处都是金矿。 你要去哪个方向？

第二，如果有战术，怎么执行？ 目标，如何执行宏伟的目标战术？ 特别是近几年，面对金融危机以来外部市场环境的崩溃，许多公司的目标逐渐衰减。 不管我们制造业如何，我们前几天做的百货商店，大家吃饭的快餐，火锅店，白酒公司，最头疼的问题，目标怎么执行？ 我要去和外资公司商量。 这些公司的高管最热门的话题是战术和策略问题。 这些问题整理得非常细致，怎么才能达成呢？ 另外，和我们国内的公司一起，大家最担心的是执行力的问题，好的想法怎么不能实行呢？ 例如，每年都要做战术和营销战略。 战术和营销战略一定要和大家讨论。 一到下面就乱来。 表面上看，每个团队都好像按照企业的指示在做，但很没有效果。 我们的财务部门和各部门在年初定目标，定业绩，定业务。 每次严格审查批准到年底结账时，都会发现一个现象，费用大幅增加，收入利润不增加，各部门和销售三个月后仍不见动静。 真的不要着急。 听起来，这件事还在继续原地踏步，原来有很多重要问题没有得到处理。 这类问题都是战术执行中出现的问题。 于是很多公司的管理者和上司都说，这是我们公司员工的能力和态度的问题，任务目标、员工没有做的能力。 事实上，我发现在一个公司的个别部门，个别岗位确实存在能力问题，与公司文化价值观有差异，这是员工的能力和态度问题。

但是，如果说组织的很多部门都发生了这种情况，那不是简单的员工个人问题，那是你组织的问题，是机制的问题。 这就像分享我们每年的调查和结论一样，把我们的顾客和上市公司进行比较调查。 的高级管理者上司，这一年公司面临的最大问题是什么？ 这五年来，第一位是执行力，第二位是形势评估，这太重要了，否则将重蹈覆辙。 第三位是产品服务的创新，在e-hr的开发越来越精细化，越来越趋向高端。 第四个是人才的问题。

这个执行力涉及到那些方面。 如果整个组织发生这些情况，组织各部门必须处理实质上存在的问题。 作为公司的管理者，面对这么多问题，怎么得到呢？ 这个框架性的东西，第一，我们公司的目标到底是什么？ 你不能对我说。 我们会成为世界一流的公司。 你的具体目标是什么？ 这个目标到底合适吗？ 我们现在的状况是什么？ 目前为了达到我们的目标，你的战略路径是什么？ 有可行的路径吗？ 自力更生还是重组，你的技术生产、技术怎么做？ 你的路径是什么？ 如果有路的话，我会去看。 所有的道路都通向罗马。 要走哪条路，要看现在的资源配置情况是什么，告诉大家。 三个中不可缺少一个。 目标、道路和资源配置。 所以，看公司的配置，这个东西又大又可怕。 怎么做呢？ 如果不择手段地做，在做的过程中，就会意识到自己各方面的资源配置不足，在快速发展的过程中会引起很多波澜

要说在这个过程中想到什么，我们团队做了这样的项目，总结了几个重要的点。 第一，在你的战术决定后，首先承担公司战术的是公司的组织，是你的管理体系，你的组织体系，这相当于你的框架直接支撑你的战术。 怎么做？ 流程问题，我知道做什么，但做的时候没有组织协同，效率不高。 流程整合的问题是否有合适的人在做？ 要整合团队组织流程的人才，在这个过程中一定有很多摩擦和障碍。 此时，一个关键点就是用文化进行整合。 虽然这很空虚，但真的无论是我们的国有公司还是民营公司，都越来越深刻地了解了。 这些人来自五湖四海，根据工作经验、背景、习性，如何整合？ 例如，在组织层面，你的企业有什么现状，企业有战术吗？ 你有目标吗？ 五年前，很多公司真的没有。 现在可能是大是小，可能描绘得不清楚，但这些东西在企业高层的交流不够。 上层和上层之间没有充分的交流，在执行的过程中有各自的想法。 机械地执行，被动地执行，与企业的要求背道而驰。 这在原来的定位和目标上有点问题。

第二，在实施过程中，由哪个部门执行，哪个部门决定，哪个部门监督？ 我看到很多公司的办公会稀里糊涂地开着，开了之后，大家都开心得四分五裂，谁来判断监控，谁也没有。 在组织层面，组织协同机制、各部门制定评价指标，进行协同、协调太难了。 组织层面更多，专家、主管、经理助理、经理、副总监、总监、副总，下一个员工发生事件找到副总，由副总和这个副总协调。

第二个是流程。 本来公司就没有流程。 我们很多公司的流程很详细，最后发现哪个流程像中国铁路建设一样，从北京到深圳，到各省区，都是各地方铁路局管理各段，缺乏整体端到端的有效流程优化和重组。 这是非常低效的，因为许多公司的老板养成了许多公司过程的习性。 我们的清算出差未经批准，所以一切都在系统上进行。 每年大致上我们审计部门的20%的人去调查一次就行了。 如果发生问题，那是严格的解决。 有时出差很急，不行。 坐黑车，你自己掏腰包吧。 过程是提高效率的，不要人为设置一点障碍。

第三，人才问题，企业有这么高的目标，怎么才能实现呢？ 工作人员素质低。 你觉得在你的部门，哪个员工的素质低？ 员工素质差，我们招人的时候做了什么？ 招人的时候有什么标准吗？ 工作人员的态度不好。 我们一直在说。 德才兼备，但品德不好。 你招聘的时候为什么不检查一下？ 我只看学历，看实务经验。 大家做人力资源的核心特制到底怎么样？ 不知道，进来看看。 人是如何改善和训练的，这些东西一定要做好。

文化、成长的民营公司大多是业主对这件事感受最深。 本来我们的工作环境也很简陋，但现在我们的环境变好了，员工的素质也变高了，闹事是多么难，这是众所周知的。 在工作过程中空需要降低职业经理人，空降低ibm是因为微软的实际领导人来了之后有了自己的想法要对自己的职业负责。 我们责任意识不统一，高层不统一，团队也不统一，我们如何整合文化是个大问题。

这是执行力。 这个话题在这里的各位，你们在自己的公司也相遇了，在你们公司的老板也相遇了。 第二，价值创造。 我们管理是为了提高我们的价值创造能力。 到底价值创造是怎么来的，请简单地分享给大家。 我前几天做了一个项目。 我们报告结束后，公司的干部上了中欧，突然提出了一个问题。 在你们组织人力资源的协助下，我们公司也在建立公司文化。 我们凝结了三个关键点，顾客满意，股东满意，员工满意。 我说，他说，我们召开员工大会的时候，我们所有的领导、我们员工的工资、福利都在一个平台上报告，如何让股东满意，为股东创造多少价值，在经销商大会的时候，一定是很有用的

郭辰:这还不能下结论。 让我举个例子，哪一个更重要。 我以前在外资公司做手机，1998年在外资公司手机待机时间长，使用方便，在洗衣机里转两圈也没问题。 技术生产线的技术相同，供应商相同，外资公司的技术和管理者水平平均是1.5倍。 外资公司生产的手机出售后有利润。 是中方公司生产的。 这个手机是资产，价格一样。 原材料的价格是一样的。 生产技术的流水线是一样的。 人事费比你高。 为什么对人有好处？ 你没有利益。 我们专门调查了这个事件。 第一，为股东创造价值。 公司有收入和利润是天经地义的。 这些收入和利润是从客户那里得到的，客户、客户买了我们宣传的产品，已经和我们差异化竞争的特点、我们的技术、我们的服务、我们的价格、我们的性价比、这些东西是谁创造的？ 现在我们的公司规模很快

请那个美女来我的企业工作。 请看你现在的履历。 我们的企业将来会成为国际化的职业经理。 现在我们公司才刚刚起步，财务压力非常大。 这两年里，我们把你的工资按照北京市的最低工资保障给你发工资。 两年后给你选项。 三年后在北京买车。 可以吗？ 我们为员工创造价值。 你给员工什么？ 没有人来吗？ 我们本来的理念是你先来，做什么样的工作，我给你回报。 你为员工创造价值。 工资福利，其他公司也会给这些东西。 所以，在座的经理们，为员工创造价值是毫无疑问的。 但是，你必须有自己差异化的竞争特征。 为什么他会来这里呢，他前几天看了《职来往》一栏，房地产大佬都去吧。 国外有名的设计师来应聘了。 乍一看他们是他们想要的人才。 走高端现在的房地产，我给你三百万。 我给你三百万加选项。 我给你五百万。 最后去潘石岩那里。 我的工资水平可能会给你五百万。 至少这些人会给你平均水平。 你会来的你了解员工的诉求，为员工创造了价值。 高薪、高福利、培训增长，会直接转化为这些东西吗？ 可以吗？ 组织价值转换有两个关键点。 第一，公司一定有自己的规范和体系，才能形成合力。 第二，这些只是刚性的，相对约束的，更重要的是员工有能力和意志去做。 如果这两个环节不行，这些东西就不会产生。 这些东西取决于你的市场份额，市场占有率，得不到这样的结果，最终你的收入利润只能在水里过月。 所以，价值创造的一环就在这里面。 这两个应对措施之一是公司的管理体系，二是人才的培养和快速发展。 我们建立了大多数快速成长的民营公司。 最棘手的问题就在于这两个环节。 管理不熟练，人才跟不上。 这就是产生组织性能的两个差距。 在我刚才给你的例子中，问题在哪里？ 对此，组织调整价格过高，销售部门销售不畅。 销售部门说这是产品部门有问题，生产部不是我们的问题，而是我们的生产技术最先进，原材料的采购有问题

第二，我们一想到价格管理，就会想起两句话，冻结，都给1%的工资，我们的业绩增长了5%到10%，我们用价格节约了，但是看到员工的意愿断根了，和很多公司的老板分享， 我们称之为价格，但这个价格也是投资的一部分，资本，是这个资本的资本，所以这个工作，我们的人事负责人应该很能理解，但是很多公司的老板听不进去。 你说在同样的经济环境和外部环境条件下，价格和利润会分解一个数据。

第三，人才很重要，如何发挥他的价值？ 一项调查显示，对中国企业来说，障碍是第一位的，在目前人力资源市场没有障碍的情况下，人力资源处理方案如何处理前面的问题。 对人力资源价值的业务理解，他们的能力水平如何，愿不愿意投入时间，这决定了很多人力处理方案是否可行。 第三，直线管理者的能力根据管理者所拥有的团队不同，团队氛围的表现也有很大差异，问题在于管理者的能力。 这是与大家共享的三个调查观点，也是我为了创造人力资源而持有的中心观点。 让我们把握这条路，具体看看在战略层面如何操作。

这是昨天从南通回来，建设的产业园区。 我们在做一个项目。 昨天晚上看到中国电信集团做业绩管理，就去做了年终总结。 在那个过程中有很多问题。 这是某大电力集团的例子，自己在企业工作了5年，接下来会怎么样呢？ 每个年底给大家涨工资、发奖金是好事，但是公司做老板是个很难的问题，提拔谁，看起来像是国际公司，但基本上不行。 这些问题一般表现为知识型员工的绩效管理、全公司的绩效管理，对提高绩效帮助不大。 对于知识型员工来说，刚才的两位领导也说了很多，我就不展开了。 为什么这么说呢，因为这份工作要用脑力，掌握是利用新闻和知识来工作的。 这个岗位需要一定的能力，这个能力需要不断提高。 这种工作的特点是，这种行为往往不符合规则。 结果，例如在进行研究开发和基础性研究时，这个成果有时很难测量，也很难预测。 更重要的是，很多员工都很重视团队合作。 你在里面做了什么，会画得很清楚。 这是做好知识型员工绩效管理的三个难点。 让我给你看看这个基础点。 业绩是如何产生的呢？ 我们关注这个东西，然后得出结果。 但是，前提是员工有能力，有意愿去做。 如果员工能力强，还没有意愿，就不行。 我非常赞同刚才房总说的业绩管理。 必须同时关注过程和结果。 真的不能偏题。 这个过程和结果如何受到关注，是业绩产生的一个原因。 我们作为管理工作者和管理者，必须关注员工的意志和能力，特别关注。

知识型员工有什么好处？ 因为你喜欢成就感强、有创新性、有挑战性的工作，你什么都做得很细致，所以我会根据结果告诉你客户的特点是什么，具体使用了什么工具，根据结果做了什么。 另外，还有这些特征。 个性强，具有多样性。 公司因为林林总总不规矩，散落着沙子，所以必须对行为造成诱惑。 指标是评价。 这些行为的诱惑是评议，不是一定的量化。 要说我策划了多少，其实不然。 正在评议。 第三，我们也看到了这样的特征。 员工往往会关注自己的能力是否有所提高，对自己的专业职业的忠诚度。 我们纵观前段时间的整个新闻系统，erp使用云的概念，蜂拥而至早就流传下来的软件公司，加入拥有云概念的公司。 他们认为，第一，他们已经学不了多少知识了。 第二，因为我追求最新的东西。 所以，这方面是基于能力的评价指标，所以这总体上，建议国内公司进行这三个方面，结果的评价指标、能力的评价指标等。

知识员工绩效管理的三个维度在整体操作中的提案之前有一个。 一个是诱惑，目标是诱惑，结果是诱惑。 这在我们国内大部分公司都行不通，越来越关注个体劳动者。 首先是组织体系的工作人员的指导。 在企业级、团队级会得到什么样的结果还不清楚。 到了部门下面实时发现了内在。 毕竟，导师的兴趣是什么，想法是什么，是刚才的结果目标。以下四个组合，这些知识工作者大多在团队工作，所以首先要将个人业绩结果与团队业绩的结果联系起来，强调团队共享。 因此，首先我们做产品开发部门很痛苦。 他们的评价，我们从产品的价值链来看，到底有什么样的工作，要把它变成这个团队，这些岗位要设计在不同阶段这些任务要完成什么样的申请，以及团队要怎么做 他们的业绩结果一定会根据团队的结果分享未来的回报。 到底决定了多少球队的业绩结果？ 不管个人能做得多优秀，如果团队不好，你的收益也会变差。 包括许多公司推行强制分布在内，团队的业绩结果如何？ 而且员工的等级比率怎么样？ 如果队伍优秀，优秀的比率就会上升，如果队伍不好，你的优秀比率就必须下降。

二是将业务成果与最终价值结果相结合。 这在我们做bs分解的时候，在集团层面、企业层面列举了三个指标，研发部门会对哪些指标进行评价？ 关于项目管理，价格投入，这些东西，这些产品在市场上卖得好吗，和我有关系吗？ 新的销售产品的额度，旧的产品的总利润额度，从我们的简单分解来看，如果研发部门不盯市场，不关注市场趋势，不与销售部门、生产部门密切合作，你就会越来越多地产生割裂，这些价值要求与他们的研究有关，这个 这样研发部门和生产部门、销售部门合作。 例如培训部门，审查什么指标具有价值体现。 我们每年每个人的平均性能是否有所提高，一定要引出这些本质的东西来驱动它。 如果你审查表面的东西，也没什么用。 因为没有体现出价值。

第三，内部评价和外部评价相结合，我比较后发现，它是通过评价计算出来的，比较行为和能力一定要多维结合。 不能发评议出的东西来发奖金。 这个不行。

第四，结合考核、评议和结果，一个员工的业绩非常好，能提拔吗？ 提拔起来看什么？ 员工态度很好，能力非常高，能多发奖金吗？ 这是刚才说话的结果，行为，能力。 评价这些东西，评价这些东西，这些东西会有不同的用处。 提拔一名员工时，在业绩达标的基础上有一个门槛，能力更强，所以我们要提拔。 一旦大家对这些东西进行了评价综合，就集体去发奖金是不合适的。

两个加强，第一个是加强过程的信息表达。 特别是知识工人，你发号施令让他做什么？ 我们来讨论一下这个东西吧。 基本上差别会非常大。 我们高科技公司和咨询企业都提供了信息表达的机会。 因此，无论是制定指标、指导过程、考核，都应该给予更有效的信息表达，员工应该感到尊重。 其次，这种文化和价值观必须在你的行动评议中体现出来。 这些东西，我们强调的是团队合作，顾客导向，不是喊口号，而是你真的要怎么做。

之前分享的大部分都这样做。 真正比较一下知识工作者的结果，行动和能力是如何简单完成的。 例如，普华永道、咨询这一块，对部门的评价指标，两个类别，评价指标，评价指标，差异化的时间，每天做了什么，对用户提供服务是否收费，每年都不收费 第二，是接受培训和与团队分享的时间。 而且有时间要求，这两个审查指标。 快速发展的指标是我刚才展示的消除学习障碍的评价指标，学习过程中的评价指标基本上是以这些维度为中心确立的。