“植入网络基因 戴尔转型电商3.0”

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国美在线的电子商务达到0元至近100亿元，戴尔提供it支持。

12月3日，戴尔副总裁、戴尔咨询与电子商务事业部总经理杨念农在接受21世纪经济新闻记者采访时表示，戴尔转型为it和服务，电子商务系统是突破点之一。 杨农从国美电子商务系统前端的业务咨询、战术咨询、管理咨询到总体方案的设计，到运维的实施，从上到下都覆盖了。

杨念农表示，与国外电子商务系统相比，中国发生了黄牛、优惠券、双11等超出以往经验的事件，戴尔正在这些考验中成长。

这一切都是在戴尔私有化的背景下进行的。 今年10月30日，戴尔创始人迈克尔·戴尔与银湖资本完成了249亿美元的私有化交易，并从纳斯达克挂牌。 戴尔私有化后，迈克尔戴尔将继续担任公司首席执行官，拥有戴尔75%的股份。

这是金融危机以来世界上最大规模的杠杆收购私有化交易。

2008年，迈克尔·戴尔回归一年后，开始在pc、软件和服务并重的战术变革方向上领导戴尔。 在这场战术变革中，电子商务公司有着特殊的意义。 戴尔直销系统dragon是一个运行了20年的电子商务系统。

杨念农表示，dragon系统的意义不仅在于将之前流传下来的离线渠道网络化，还在于管理供应链、将生产制造网络化——除了为零售业移植网络dna以外，还包括制造业以前

杨念农表示，pc时代的戴尔正是“嵌入网络基因的制造业”。

解决三个难题

中国的电商和美国的电商有什么不同？ “双11”给了杨念农直观的感受。 以国美在线为例，平时约为800万pv，“双11”当天，pv达到2000万，是平时的两倍以上。 如何处理阶段性高峰是领域的第一个大问题。

解决问题的关键是戴尔电子商务系统的横向扩展功能。 如果访问量从800万到2000万或更高，只需要添加服务器，无需更改APP体系结构和软件代码级别，从而为整个企业面对新业务提供了灵活性。

电子商务系统面临的第二个问题是电子商务系统的多样性和复杂性 电子商务系统既有读写两方面，系统多、复杂性高、安全性要求也高。

戴尔的电子商务系统支持读写分离，通过区分处理更多的复杂性、更高的安全性部分，在节约it资源的同时解决了电子商务系统的诸多复杂性、安全性等问题。

第三个问题是it系统的切换。 国美收购了库巴。 两家企业合并时，库巴在全国共有17家仓库。 商品总数是天文数字，这些商品被登记在原网站上。 现在需要重新签入新系统，需要迁移数据。

另外，折扣在国外比较简单，直接打折或1000美元以上赠送100美元的模式，中国的优惠折扣分为500美元到50美元、1000美元到200美元等几级。 比如优惠券，比如京东的京券，适用的类别不同，不同类别的可用比例也不同，国外也没有这种玩法。 过去在线很容易，可以依靠人手，但在线不行。

另一个是退货。 如果系统发现漏洞，黄牛会钻空子。 例如，送1000元优惠券100元礼物，黄牛就会买两件商品。 一个是990元，一个是10元。 他还了990元的优惠券，但得到了100元的优惠券。 最后商家有可能产生巨额损失。

一言以蔽之，中国电子商务公司的情况越来越多，中国电子商务公司的环境更是多而复杂。 为了满足这些定制的需求，戴尔在系统的构建和实施过程中需要进行大量的定制开发。

在连接戴尔电子商务系统之前，国美在线业务的交易量几乎为零。 通过这个系统，国美在线预计每年实现50亿元((京东年约600亿元，苏宁约189亿元)的交易，全年实现80亿元至100亿元的交易。

创建“EC3.0”

杨宁认为，电商未来更大的想象空之间不是商业流通型公司，而是以前流传下来的领域，如制造业、汽车、能源、公共、金融等领域的公司。

杨念农表示，目前市场上许多电子商务公司都是以前流传下来的零售业，零售业的业务模式比较简单，就是买入卖出，以交易型为主。 但是，转型电子商务经营者对其他以前流传下来的领域来说，挑战越来越多，不处理这些问题，就无法撬动这个大金矿。

以制造业为例，它包括两个方面的挑战。 一是制造业渠道过去是代理分销模式，进入电商后，原有渠道会受到冲击；二是供应链的新闻传播更是多而杂。 零售业只需要在后端的仓库进货，销售前端，销售，利用第三方物流(或者通过自建物流)送出。 制造业由顾客在前端下单，根据订单安排工厂的生产。 这个生产也涉及零部件供应商。

杨念农表示，对非零售业来说，即使电商问题得到处理，如果剩下的环节新闻不对称，也会产生生产与销售之间的矛盾、供应商与销售之间的矛盾等矛盾。

电子商务系统需要处理三个方面的问题。 一个是面对客户新闻流量的问题，实现商品陈列、客户浏览等读取功能，由一个电子商务网站系统处理； 二是商流问题，实现商品选择、订单、支付等各种填写功能； 三是物流问题，通过后端的仓储、干线运输、配送来实现。 需要将三个系统合并为一个。

对于制造来说，不仅需要面对顾客，也需要面对供应链伙伴、生产工厂，还需要应对新闻、商流、物流问题，每增加一个，很多复杂度就会几何倍增加。

戴尔电子商务系统的逻辑并不单纯考虑前台网站的构建，而是考虑了销售、市场营销、供应商、库存、物流等各个方面。 戴尔将自己的EC机型称为“EC3.0”。

亚马逊、阿里、京东等互联网公司设立的网络商城系纯EC平台，被称为“电子商务1.0”，他们是利用通信互联网销售产品的互联网公司，早就通过互联网流传至今 苏宁、国美、银泰等利用移动网络技术相继转型为O2O ( O2O )电子商务，开始与第三方电子商务平台，也就是电子商务公司合作，运营自主的电子商务平台。 电子商务2.0模式，线上两个渠道并行，“左右互博”是他们的痛点。

电子商务3.0具有以下优势。 一种是全渠道模式，顾客可以根据喜好在概念店体验后，通过电子商务平台和移动终端在线购买，实体店在一定程度上承担着顾客的信息表达、提货或配送和退货的业务。 其次，顶层工程涉及供应链体系、公司组织机构的转换、公司上下游利益共同体之间的良性共建，这需要公司高层统一线上下行渠道，整合公司内部外部资源。

云计算、移动网络、大数据是电子商务公司3.0实现的技术支撑。

29亿美元的赌注

私有化之后，戴尔越来越侧重于it和服务。 我们目前的业务分为电脑、公司处理程序、公司咨询和软件业务四个业务组。 根据戴尔私有化时的公开资料，包括公司处理方案和公司咨询在内的处理方案和服务的销售额占戴尔企业的三分之一，利润占一半。

软件业务也面向公司级市场，公司级服务占企业收入的50%，其他50%来自包括pc在内的硬件产品，但收入比例相对较低。 创始人迈克尔。 在戴尔的计划中，硬件业务的目的是支持软件和服务业务。

迈克尔·戴尔在内部演讲中表示，在pc成为日常用品后，继续制造这种产品的理由只有一个。 这就是将戴尔提供的服务更全面，将pc和服务、软件、服务器、打印机和其他产品打包并作为整体处理计划进行销售。

从2007年开始，戴尔进行了大量收购，包括云计算处理程序制造商boomi、虚拟化存储制造商compellent、安全服务制造商secure works、互联网设备企业force 10 ng

佩罗又收购毕博中国，杨念农来自毕博中国。 当时的“戴尔+佩罗+比博”=“硬件+it服务+it咨询+管理咨询”，目的是一站式创建it产品和服务提供商。 随着越来越多的企业被收购，“一站式”的许多环节被填补。

年以前，戴尔很少进行收购。 杨念农表示，在处理计划、咨询和软件方面，戴尔与ibm、惠普、甲骨文等同行业其他公司相比基础薄弱，收购意图抢夺。 杨念农说:“将戴尔以前流传的特点与收购的这些企业的特点结合起来，真正覆盖端到端的一站式处理方案和服务是目前的重点。”

戴尔正在进行深刻的变革。 2001年5月，戴尔公司排名全球计算机市场占有率第一。 2004年7月，迈克尔·戴尔从首席执行官职位退休，罗林斯接任首席执行官。 之后，戴尔业绩下滑，退居幕后的迈克尔·戴尔不得不在2007年复出，重新运营公司并制造新的战术。 2008年，企业开始全面转型。

10月30日，戴尔完成私有化。 关于戴尔私有化的目的，相关负责人表示:“私有化可以让戴尔在越来越多的时间和空之间迅速发展服务业务，从而更好地与ibm和惠普竞争。”

2008年发生了很多有趣的事件。 特别是在电商行业，从京东那年开始被称为淘宝，之后逐渐兴起。 国美、苏宁布局线上渠道，进入电子商务行业； 此外，戴尔在这一年开始了转型。 变革的方向是公司服务，突破点是电子商务。

国美选择戴尔，苏宁选择ibm构建自己的电子商务系统，阿里集团开始“去ioe”化。 “脱ioe”化是指去ibm、oracle、emc自制it系统。 这些公司的选择已经成为以前流传下来的公司互联网时代的路径选择。